Intrapreneurs say unrealistic expectations and a low tolerance for failure harm progress in French corporate innovation and intrapreneurship.
Le grand boom de l'intrapreneuriat en France - où les employés deviennent des entrepreneurs au sein de leur entreprise - a commencé à peu près en 2015. Alors que l'écosystème naissant des startups du pays commençait également à décoller, les entreprises y voyaient un moyen d'attirer les talents et de fidéliser les employés. Et les travailleurs adoraient avoir la chance d'innover dans la sécurité d'une grande entreprise. Cela a conduit à la création de la société de logiciels de sécurité Heropolis au sein de la multinationale Thales. Chez le géant de l'alimentation Danone, Les 2 Vaches ont défendu les produits laitiers biologiques à une époque où le bio n'était pas courant. Mais depuis lors, de nombreuses entreprises - dont Danone et Pernod-Ricard - ont fermé leurs programmes.
Les entrepreneurs blâment les attentes irréalistes, la mauvaise conception et le manque de tolérance à l'échec. "Nous sommes à un point où beaucoup de grandes entreprises ont expérimenté [l'entrepreneuriat d'entreprise] mais ce n'est pas facile de le promouvoir et de ne pas l'avoir conçu pour exploiter [le travailleur] mais l'explorer est une tâche difficile", a déclaré Véronique Bouchard, professeure. de la stratégie et de l'entrepreneuriat à l'EM Lyon. "Beaucoup de ces programmes ont été interrompus après quelques années, ou ils ont été réduits ou concentrés davantage sur des projets plus importants, ou moins d'idées." Alors, est-ce bien sombre pour l'intrapreneuriat en France ? Des attentes irréalistes signifient un échec dès le départ Environ 37% des entreprises françaises ont déjà testé l'intrapreneuriat, selon We Are Intrapreneurs, un groupe qui aide les organisations à mettre en place de tels programmes.
Mais le problème est, selon Bouchard, que les entreprises qui ont échoué avaient des attentes irréalistes dès le départ. Parce qu'ils veulent impliquer autant de personnes que possible et le rendre ouvert à tous, ils se retrouvent avec des programmes qui doivent passer par des centaines d'idées, épuisant les ressources.
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Oliver Durrer swissleap.com
Right on. I've been on TechCrunch and we had decent coverage for Scoop.it. Did it help our user acquisition? Not really.
For Scoop.it and my previous startup (a b2c mobile platform), I've thought a lot about how to build a brand. And while I respect there might be some exceptions, I very much second what Andrew Chen writes here: building a brand is mostly the consequence - not the cause.
It doesn't mean there's just nothing to do other than growing to build a brand. The story your company tells, the values your product expresses, how it's design, how you communicate and many other things will shape your brand a certain way. But whether it's big or small - or said more bluntly whether you have a brand or not - remains tightly coupled with how much you grow.
So, as a startup founder, unless you're an exceptional marketing genius, your best bet is probably to focus on product market fit and finding the right acquisition channels while paying attention to the story you tell. The brand will follow.
PS: in his post, Andrew focuses on consumer startups but I would say that it's probably also true for most B2B startups. Even though they have more targeted PR / influencer marketing channels they can leverage for brand building purposes, I would consider them from a pure ROI standpoint as customer acquisition channels. And consider any resulting brand awareness impact a bonus.